領導的風格類型，你更喜歡哪一種？

2022年3月20日 5:45:13 來源：喜運達

Sometimesit's yourteam leader not the company which determine how long you will stay?in a company---出海部落

相信有一定職場經驗的讀者一定覺得此話于我心有戚戚焉，對于大多數職場人來說，很多時候是你的直屬領導直接決定著每天你的心情狀態。之前看過一份職場報告，說因為跟直屬領導的關系搞不好導致的離職率大概在40%左右，不可忽視，直屬領導與你是否合拍決定了每天你的心率曲線和多巴胺分泌水平，甚至以后你在公司的晉升評級。所以進入一家好的公司還不夠，你還需要選擇對的領導。

領導的風格類型，你更喜歡哪一種？選擇！選擇！還是選擇！人生的選擇真是無處不在，有時候發現那些成功大師說的話也不是全無道理，既然是選擇，就一定有運氣的成分，如果跟著對的人，將來扶搖直上，一飛沖天也不是不可能。李嘉誠司機已經實現財務自由了。本人身邊就有很多這種例子，有一個很好朋友跟領導發展成合伙人，因為選對行業，跟對領導，已經領先同齡人很多。但是正態分布告訴我們，運氣好和運氣差出現的幾率都是極小的，大部分人遇到的領導都是集各種好壞于一身，即沒有極品到讓你相處一段時間就決心果斷放棄，也沒有優秀到讓你死命追隨一生。大部分都是千千萬萬普通人中的一員，只不過生產關系把他擺在了那個位置。從實際角度看，這里的“選擇”更多的包含有“被動”的成分在里面，還有如何“應對”的意思，畢竟，大多數時候，接受offer，入職一家公司，你的直屬領導不是可以選擇的，甚至在你入職之前，你的領導已經對你進行了一輪篩選。

對于經歷過職場PUA的打工人來說，這里正確甚至有點殘酷的提法應該是：“領導有哪些類型，我該如何應對每一種風格的領導”領導風格的形成往往有兩層影響因素，第一層是外部的，即公司層面的，公司需要什么樣的領導者，這是公司從戰略角度和業務發展需要對領導者的篩選和塑造過程。第二層是內部的，也就是領導者自身的性格和能力形成的一種風格。

從外部因素對管理者的要求看，職場中的中層管理層，特別是部門經理、區域經理這個層次，是標準的“夾心層”：高層關注的是結果，決策壓力要向下釋放；底層員工在乎的是收入多少，有沒有成長，干得開不開心，需求要往上提。大部分“中層管理者”的關注重點都會有側重，“唯上型”和“唯下型”是兩種典型的管理風格，“唯上型”的管理風格核心是“向上管理”，注重跟高層的溝通，了解高管的意圖，也更容易從高層獲得業務資源。“唯下型”的管理風格核心是“向下管理”，注重團隊建設，關心下屬的成長和心理狀態，容易贏得下屬們的心。

一個底層員工很容易從自己的位置出發，判斷上司好不好，自然偏愛“唯下型”的管理者；還有人往往武斷地認為，“唯上型”的管理者都是只知道溜須拍馬的無能之輩，“唯下型”的管理者是禮遇下士但屢遭排斥，這都是電視劇看多了。

這兩種管理者的差別不在于管理能力，僅僅是管理理念和晉升需求的區別。從管理理論的角度講，員工行為理論基本可以分為兩個大派系，一派關注的是“怎么讓人做得更好”，叫行為派；一派關注的是“人為何想做得更好”，叫動機派。

很多“唯上型”的管理者，未必是能力差，往往是出于“行為派”的管理理論，認為人有逃避工作的傾向，必須加強制度約束。比如上班打卡這件事，這個制度的假設是，如果不打卡，人人都想遲到。相信自上而下的管理模式，讓他們往往很難跟能力同樣很強的下屬好好相處，導致下屬都是“能力欠缺但很聽話型”的。

“唯下型”的管理者，未必能力強，而相信動機派的理論，認為每個員工都有自我管理、自我成長的潛力，關鍵在于使用合理的激勵模式，激發員工的動機。除了管理理念外，更重要的是管理者晉升需求的不同。

“唯上型”的管理風格是“升遷模式”，因為升遷的資源都握在高層的手里，與下屬基本無關。他們的核心工作是配合高層的管理意圖，他們擅長將下屬的工作成果包裝成自己的“登云梯”，他們的手段是利用跟高層良好的關系，壟斷稀缺業務資源的分配，使下屬不得不容忍自己的行為。很多互聯網企業的BD崗位很容易出現“唯上型”管理者，也是職場PUA的重災區。

相反，“唯下型的”管理風格是“保地盤模式”。對于一個管理者而言，最重要的兩件事，一是團隊穩定，二是業績增長，最好的“保地盤”的辦法是把自己和團隊緊緊地捆綁在一起，最好與其中的骨干建立私人關系，只要能牢牢地抓住這兩樣，就算跟上面的關系一般，也沒人動得了你。很多消費電子產品的銷售經常遇到“唯下型”的管理者，銷售的能力和業績好壞直接決定直屬領導的待遇和晉升。

管理者都是有風格的，但如果過于偏向單一風格，其上升空間都相對有限。

當“唯上型”管理者坐鎮一方時，由于長期跟著上面的指揮棒轉，缺乏獨立決策能力，不擅長出業績的缺點就容易暴露出來，成為他繼續上升的最大弱點。一個人的管理風格會成就一個人，也成為他失敗的原因。

從領導者本身的特點即自然屬性來看，領導風格由兩種領導行為構成：工作行為和關系行為。

關系行為是領導者滿足被領導者心理需求的領導行為。包括傾聽、鼓勵、表彰、表現信任、提升參與感、建立親和關系和歸屬感等。領導者與被領導者進行雙向或者多向溝通，是關系行為的主要特征。領導的性格和情商決定著關系行為。

假設一個員工連續加班，產生了嚴重的焦慮感，同時工作中開始頻繁出現失誤。那么，他的上司首先應將注意力放在失誤上還是放在體貼關懷上，對于這位員工迅速恢復狀態的影響是不一樣的。假如上司找時間與這位員工聊聊天，傾聽他當下的感受，并且對他工作中的閃光點多給予肯定和認可，而暫時不去談論他的失誤，這就表現出了“領導者的關系行為”，相信會更加有利于這位員工保持工作熱情和提升對于工作質量的承諾度。

工作行為是指領導者清楚地說明個人或組織的責任的程度。這種行為包括告訴對方“你是誰”（角色定位）、該做什么，什么時間做，在哪里做，以及如何做。從領導者到被領導者的單向溝通是工作行為的典型特征。簡單點理解，領導給下屬每天的工作安排都屬于工作行為，跟領導的能力掛鉤。

工作行為和關系行為的組合，產生了四種領導風格：
與四種領導風格對應的是下面員工的4種準備度，每一種領導風格都有對應的準備度，把自己的工作狀態調整到對應的準備度才能在職場中過的更悠然。所謂準備度是指被領導者在接受并執行一項具體任務時，所表現出的能力與意愿的水平。情境領導理論認為，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表現出四種不同的準備度水平：

準備度一（R1）：能力弱，低意愿并信心差。

準備度二（R2）：能力弱，高意愿或有信心。

準備度三（R3）：能力強，低意愿或信心差。

準備度四（R4）：能力強，意愿高并有信心。當被領導者處于不同的準備度水平時，他對于領導者行為的需求有所不同。針對被領導者的四種準備度水平，領導者可以采用四種領導風格。

準備度與領導風格的對應關系是：

準備度水平1：告知式領導風格

準備度水平2：推銷式領導風格

準備度水平3：參與式領導風格

準備度水平4：授權式領導風格

既然領導不能“選擇”，那么請記得找準自己的位置！

人在職場飄，常備幾把刀。

逢山開路去，遇水架橋梁。