快消、家居、家電、服裝……合同物流的客戶正在發(fā)生哪些新變化？

2024年2月27日 13:32:02 來源：楊宏遠(yuǎn)

過去的2023年中，很多合同物流從業(yè)者都有一個切身感受：危機(jī)來臨時，一切可能都和我們之前想像的完全不一樣。2024年的合同物流要怎么干，大家急需一個答案。

為了探討合同物流企業(yè)成長的方向和方法，運聯(lián)開設(shè)了“中國合同物流50人論壇”。這是中國合同物流領(lǐng)域首個垂直社群組織，旨在通過組織合同物流領(lǐng)域的專業(yè)人士通過交流、學(xué)習(xí)、互動、研究，推動中國合同物流的行業(yè)發(fā)展。

今年1月份，運聯(lián)組織了一場以“發(fā)現(xiàn)合同物流的新生力量”為主題的閉門研討論壇，有130多位來自全國各地、各細(xì)分領(lǐng)域的合同物流探索者參加。

運聯(lián)研究院執(zhí)行院長李忠心在演講環(huán)節(jié)，將合同物流的集體迷?？偨Y(jié)為“項目制的黃昏”。

從內(nèi)部來看，很多合同物流企業(yè)陷入對商業(yè)模式和自身價值的不自信；從外部來說，供給側(cè)競爭日益激烈，合同物流“原住民們”面臨四面絞殺。

內(nèi)外部環(huán)境的變化引申出合同物流企業(yè)要回答的三個根本性問題：

第一，需求側(cè)，你的客戶及其所在的行業(yè)基本盤穩(wěn)不穩(wěn)？有哪些機(jī)會和風(fēng)險？

第二，合同物流企業(yè)如何設(shè)計經(jīng)營模型？單純的差價轉(zhuǎn)包模型還有沒有空間？如何在資源投入和風(fēng)險方面做平衡？

第三，如何通過資源投入、組織能力提升、數(shù)字化能力提升強化戰(zhàn)略控制點？

針對這三個問題，此次論壇設(shè)計了三場對話：

1）合同物流的經(jīng)營模型

2）產(chǎn)業(yè)和商流端變化和趨勢判斷

3）合同物流企業(yè)的數(shù)字化能力建設(shè)

以下為“產(chǎn)業(yè)和商流端變化和趨勢判斷”主題對話的內(nèi)容（有刪減）：

彭程：今天把各行各業(yè)的老大哥都喊了過來，先請大家先自我介紹一下。

宋鈺：大家好，我來自凱東源。凱東源是一家以城配為主的企業(yè)，是從快消品起家的。

王偉：我來自廣州新亦源，我們創(chuàng)業(yè)的時間比較短，只有六年。我們專注于鞋服賽道，圍繞線上線下做倉配一體的，一直在一線摸爬滾打。

林泰恩：安得是美的孵化出來的，是一家比較標(biāo)準(zhǔn)的“企業(yè)物流”，陪伴美的一起經(jīng)歷過很多時代的洗禮?！鞍驳脧V廈千萬間”，希望以后能夠有更多的貨，能通過安得的“一盤貨”解決方案放在安得的倉庫。

李?。何沂沁h(yuǎn)孚物流的聯(lián)合創(chuàng)始人之一，現(xiàn)在遠(yuǎn)孚鎖定幾個大的領(lǐng)域：能源、家居和大宗。遠(yuǎn)孚物流現(xiàn)在在全國有三十多個子公司，主要是覆蓋線下運營。

楊智平：我是盛豐物流的楊智平。盛豐物流經(jīng)歷了從本土的車隊運營到現(xiàn)在定位為合同物流的過程，目前主要是以普貨物流為主，聚焦幾個細(xì)分板塊。和運聯(lián)打交道也很多年，很有幸認(rèn)識這么多朋友。

彭程：自我介紹結(jié)束，下面的問題會問得“狠”一點。我們聊一聊對去年的感覺和對今年的展望。

宋總，您做的零售領(lǐng)域這兩年“殺”得挺慘的，引發(fā)一連串的零售洗牌。您的直觀感覺是什么？

宋鈺：剛才其實不是特別在狀態(tài)，為什么呢？因為就在此時此刻，我有兩個隊伍正在招投標(biāo)的議價環(huán)節(jié)。他們已經(jīng)沒有辦法了，剛剛都在發(fā)信息問我要不要跟?，F(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)“卷”到大家投標(biāo)沒有“底線”的程度了，一輪價格投完以后還要二、三輪議價，甚至議五輪價。剛才我給小伙伴們就回了一句：反正虧錢了就不跟。

我做快消也做了很多年，直觀的感受是何止是物流卷，商流卷得更夸張。

2023年的快消市場貨物總量并沒有下降，品牌通過增加品類、推出新品、促銷等各種方式來維持市場。有些經(jīng)銷商已經(jīng)被壓爆倉了，也就是說2024年的銷量已經(jīng)提前釋放了。

整體來講，今年如果想有一個大的增長是非常困難的。

彭程：作為渠道的服務(wù)方，您應(yīng)該也在服務(wù)KA，KA連鎖的下游收貨接貨的挑戰(zhàn)大不大？變化多不多？

宋鈺：先做一下名詞解釋。快消領(lǐng)域的KA，指的是面積3000平米以上的連鎖門店，BC是500～3000平米的連鎖超市、社區(qū)店。

最明顯的感受是，目前KA訂貨量已經(jīng)是遠(yuǎn)不如往年，每況愈下，退貨變多了、批量更多了。大促的時候，原先的退貨率在10%到20%，現(xiàn)在有些品牌方的退貨率已經(jīng)達(dá)到50%，甚至超過了50%。

彭程：這兩年會有一批客戶倒下。

宋鈺：其實，倉庫里小的代理商和品牌方其實已經(jīng)“死”了不只一個，真的是非常痛苦。

王偉：我們主要是做鞋服的，做了五年時間，對這個行業(yè)理解比較深。因為我們最早是做線下，后來也做配、運輸，再后來開始做倉。最近幾年我們發(fā)展得相對比較平穩(wěn)健康。院長（運聯(lián)研究院執(zhí)行院長李忠心）講的我特別認(rèn)同，合同物流企業(yè)做垂直、做細(xì)分很重要。

彭程：您說的線下的貨源是指什么？

王偉：我們是專門給客戶把服裝送到門店。

彭程：直接送到門店？

王偉：我們會找合作伙伴去做，因為我們是純粹的第三方，沒有運力?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)中70%是線上業(yè)務(wù)，30%是線下業(yè)務(wù)。我們一直在鞋服這個細(xì)分領(lǐng)域建立自己護(hù)城河。

彭程：打個岔，我們先把一個主題聊完。因為服裝和鞋子是甲方“死”的最多的領(lǐng)域，每年“死”一批，你們感覺這個市場2023年和2024年有什么區(qū)別？

王偉：其實2023年各個行業(yè)還是在增長的，涌現(xiàn)了很多新的品牌，我們也接觸了很多。我們客戶定位不是頭部，而是腰部，生意額是五個億到二十個億。這樣的品牌比較適合我們。

而且，他們對物流服務(wù)要求會比較高，比如退貨管理。我們也在鞏固自己的能力，比如質(zhì)檢和精加工。

彭程：感覺服裝行業(yè)最近幾年起來的新品類并不多。

王偉：新的小品牌是比較多的，我們服務(wù)的品牌基本都是這類，頭部的基本沒有去碰。新的品牌大多以設(shè)計師品牌和原創(chuàng)品牌為主，品牌的創(chuàng)始人會希望把供應(yīng)鏈能外包的盡量外包，所以我們能夠做的還是相對比較多的。

彭程：服裝行業(yè)的運價和合同物流價格，最近兩年好像沒有別的行業(yè)這么卷。

王偉：所謂的價格卷每個行業(yè)都有，最核心的還是要找到自己的護(hù)城河和服務(wù)的壁壘，應(yīng)該還是有一定的溢價空間。

彭程：這和你剛才講的，IT數(shù)據(jù)化是外包了客戶很多的管理和匯報的功能有很大的關(guān)系。

王偉：我是這樣理解的。因為所謂的企業(yè)數(shù)字化更多的是作為營銷和銷售的手段，沒有作為企業(yè)管理的手段。

彭程：林總，你們2023年對市場的感覺怎么樣？

林泰恩：我們服務(wù)的是很大的賽道，一個是圍繞Family的家居和家電，另外就是快消。這兩個主賽道的整體水溫基本上是和房地產(chǎn)強相關(guān)的，是比較透明的，行業(yè)的頭部效應(yīng)一直在加速。

彭程：現(xiàn)在很現(xiàn)實的是，即使是飲料巨頭公司最后采購的操作環(huán)節(jié)也出過很多問題，并不是和供應(yīng)商保持長期合作關(guān)系?？赡苌蠈诱劦帽容^好，但下面會有貓膩。你怎么看這件事？

林泰恩：因為我們一直在講合同物流要盡可能給客戶創(chuàng)造價值，但這和自己能不能賺到錢是兩回事。創(chuàng)造了很多價值不代表有資格參與價值的分享。

給客戶創(chuàng)造價值的同時，要想明白價值量化的尺度和標(biāo)桿是什么，怎樣和客戶達(dá)成價值分享的共識？利益分配機(jī)制不牢固的話關(guān)系就無法持久，因為邊界的背后是關(guān)系，關(guān)系的背后是利益。

彭程：我補充點背景信息，美的前些年做了“T+3”變革，所有環(huán)節(jié)都要把周轉(zhuǎn)率提升，集團(tuán)節(jié)省成本的方式并不是向物流和采購費用下手，而是客戶自己砍自己一刀。

下面請李總來講一講。

李俊：每年年底都是我們高管最累的時候，就是回答“現(xiàn)在商流有什么趨勢”這個問題。我從兩個角度扔兩個“磚頭”出來：

第一是商流的變化。渠道重構(gòu)是非常明顯趨勢，主要有幾個比較明顯的特點：

一是線上滲透率提升，流量在發(fā)生變化，原來構(gòu)建的資源往往會跟不上。

二是庫存變化。之前商品是通過多級分銷多鄉(xiāng)縣市，現(xiàn)在銷售渠道在增加，每個渠道往往把商品貼上不同的標(biāo)簽、不同的包裝，但本質(zhì)上還是那些商品。這就造成有六、七盤貨，有六七種物流方式?，F(xiàn)在線上滲透率越高的細(xì)分領(lǐng)域，對一盤貨要求越高。

三是訂單密度。現(xiàn)在很多服裝、小家電是一百多個億的產(chǎn)值，訂單率一直上不來，只能合并第二個第三個品牌方來做。

四是生產(chǎn)方式的變化。早先的水飲運輸距離，后來是五百公里，再后來是三百公里，現(xiàn)在是一百公里就要一個水廠。渠道重構(gòu)造成物流必須跟著變，要是不變，原來構(gòu)建的資源就完全不行。

第二，政策方面。碳足跡的指標(biāo)會讓很多細(xì)分產(chǎn)業(yè)帶來巨大的變化。

舉個例子。氧化鋁市場盤子很大，原來河南洛陽、河北邢臺唐山這一帶分布很多，但是在這里它們未來每年可能要交幾百個億的碳稅，最好的辦法就是趕緊遷到西北。比如說原來的電池都在華東，現(xiàn)在全部挪到西南，因為西南水電比較便宜。

彭程：稍微打斷一下，我感覺您說的兩個趨勢都存在好幾年了。

李俊：但是從決策到落地和執(zhí)行其實非常長，大多數(shù)都沒動，只是嘴上吹牛。

商流的變化可以過去，但抓住機(jī)會后我們可能只得到了財務(wù)數(shù)據(jù)，這才是大家焦慮的地方。因為沒有價值，沒有壁壘。

合同物流有兩類：渠道物流和工程物流，渠道物流的渠道是相對固定的，“牛鞭”是長在廠家身上，并不長在物流身上，物流永遠(yuǎn)長不出能力。

2017年以后，我們基本上把渠道物流砍掉了，全身心投入到工程物流中。工程物流線路不固定，項目不固定，頻次不固定，車型不固定，只有這種場景才能把全國三十多個子公司的調(diào)度能力、服務(wù)能力漲起來，下沉的資源可以隨時整合、隨時調(diào)用。

彭程：楊總怎么看不確定性帶來的挑戰(zhàn)？

楊智平：我們做了很多調(diào)整都是為了順應(yīng)商流的變化，必須要跟得上。我們是實實在在地去一線調(diào)研，掌握市場情況，最終才能得出一份客戶要求之下還能剩下一點的方案。

彭程：這些年大家又把采購抓回來了，直采比例提高了，但管不管得住也是很頭疼。不知道盛豐這兩年實踐起來怎么樣？

楊智平：您指的是價格，還是車輛的統(tǒng)籌能力？

彭程：這兩個都是基礎(chǔ)要求。

楊智平：一定要通過機(jī)制解決問題，包括內(nèi)部激勵、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和內(nèi)部合伙機(jī)制。運作中很核心的這些人，要真正成為合作伙伴。

彭程：大家都知道盛豐之間融入過大企業(yè)的機(jī)制，出來之后對合同物流有什么不一樣的想法？

楊智平：盛豐到底是車隊、零擔(dān)，還是合同物流呢？我覺得盛豐一直就是做大客戶的，大客戶本身就應(yīng)該是合同物流，我們具備了合同物流的基因，只是早些年更多地以車隊的形式去做實操。

服務(wù)客戶和做實操之間，還是要有所取舍，否則就會迷失方向。這些年操作模式?jīng)]有什么太多變化，但距離客戶真正的需求越近，才能體現(xiàn)更多的價值，至于執(zhí)行、落地配、倉配這些環(huán)節(jié)，市場上好地資源有很多。

彭程：去年和今年的感覺怎么樣？

楊智平：市場很宏觀，宏觀是作為參考的，但有些細(xì)分市場還是能做到略有增量，要回到客戶層面。我舉兩個細(xì)分賽道例子：第一個是出版物。我們從2005年開始涉足該領(lǐng)域，這些年出版物的發(fā)貨量下降了很多，單本的定價高了。

彭程：客戶增量到底是哪來的？

楊智平：從我們內(nèi)部來講，客戶數(shù)量會略微增加一點，某些存量客戶的份額也在增加。

彭程：做得好的一批民營出版社都是你們的客戶嗎？

楊智平：大中專的教材，包括高教社、人教社、外研社基本都是。

第二個例子，是新能源鋰電池這個行業(yè)。我們能發(fā)現(xiàn)2023年整體上產(chǎn)能利用率在下降，但出貨量在增加。這個賽道雖然卷，但是對服務(wù)的質(zhì)量還是有一定要求的，和一般的普貨是有差距的。

彭程：做直送還是提貨？

楊智平：兩種都有。

彭程：問了一圈下來，大家說起來對商流的感受雖然謹(jǐn)慎，但還是偏樂觀的。

李?。何襾硌a充一句，有什么樣的感覺歸根到底還是選擇的問題。

彭程：物流企業(yè)發(fā)展核心是得搞定人，剛才討論了各種方向，最后落到人上面，管不管得住也是一個核心問題。宋總，你的公司對管人的事情有沒有什么心得？

宋鈺：最大的一個變化是從2019年開始把整個分錢機(jī)制改革了，原先是工資、績效、獎金，現(xiàn)在更多的是用超額利潤獎，全員去分成。

彭程：總部在每個項目上都會攤成本，干活的人可能會說總部憑什么攤那么多。所以，應(yīng)該通過什么機(jī)制約束總部在項目上的費用占比或者老板做預(yù)算？

宋鈺：凱東源這個企業(yè)還是比較民主的，總部的費用都是出在明處的，一個項目要承擔(dān)50萬元的費用，其中會標(biāo)明財務(wù)是，法務(wù)是多少、人力是多少。

彭程：各個大區(qū)域的人還是要對總部提很多意見。

宋鈺：當(dāng)然，但還是要滿足總部的基礎(chǔ)運營要求。

彭程：王總作為公司創(chuàng)始人，你們公司人不多吧？

王偉：自有員工1200人，總部將近60人，現(xiàn)在一年的收入是三個多億，總部規(guī)模是屬于“小總部，大平臺”。

彭程：一線所有操作的都是你們自有員工？

王偉：都是自有員工。

彭程：為什么會設(shè)這樣的機(jī)制？

王偉：因為我們做的是服裝這個行業(yè)，其實門檻是比較高的，對人的要求也是比較高的，找臨時工操作難度相對比較大。

彭程：如果拿您員工對客戶的服務(wù)比較，最接近中國哪個企業(yè)？

王偉：很多年前我跟團(tuán)隊對標(biāo)“利豐”。

彭程：我指的是非物流企業(yè)，大量的直營化員工，通過員工的服務(wù)創(chuàng)造價值，這樣的模型在餐飲行業(yè)里是不是會比較多？

王偉：海底撈已經(jīng)把整個供應(yīng)鏈打通了，也開始給行業(yè)賦能了。百麗自己也成立了一家物流公司，把原來的網(wǎng)絡(luò)打通以后，也在做這種同行的業(yè)務(wù)。

剛才談到員工管理，我有一點心得可以跟大家分享。之前我們拿超額公司利潤的一部分給員工作為獎勵，但這里有一個比較大的問題，運營一線人員沒有辦法參與利潤分配。

最近兩年我們做的一個比較大的改革：內(nèi)部自定義報價，所有的員工不要管給客戶的報價，就按照流程內(nèi)部有一個報價，現(xiàn)在全國都統(tǒng)一，不管是在任何一個地方，所有動作的價格標(biāo)準(zhǔn)都是公司統(tǒng)一定價，然后走阿米巴的模式。

彭程：阿米巴落地成功的比較少。

王偉：其他方面不一定做得很好，但是在員工分錢方面做的挺多。我們花了很多時間在給員工分錢上，一定要這樣做員工才有信心，才愿意參與到分成的機(jī)制中。

彭程：有請外部顧問嗎？

王偉：是請了一個顧問，顧問給了我們一些思路，運營團(tuán)隊花了很多時間研究設(shè)計方案。

彭程：改革花了多久？

王偉：我們試行期花了一年，2023年已經(jīng)完全運行了。

彭程：問一下林總，美的的激勵機(jī)制有什么特點？

林泰恩：美的一直以分錢出名，做激勵機(jī)制的標(biāo)桿企業(yè)就是華為和美的。我覺得這和公司本身的經(jīng)營理念相關(guān)，在差不多體量的公司中，安得是員工持股平臺最大的，接近20%。

可能這就是美的最特別的地方，每上一個臺階并不是為了讓別人知道我們正在上一個新的臺階，而是知道我們要面臨的是什么東西。

彭程：謝謝林總，問一下李總。

李?。核袆?chuàng)始人面前最難的事情就是分權(quán)、分錢，這也困擾了我們很多年。

我之前看到過一個段子：警察在追一個賊，馬上就追不上了，結(jié)果賊把旁邊攤位的鍋打翻了，老板上去就拿鍋把賊打翻了。

如果激勵機(jī)制不能讓員工像小攤老板那樣想事情，只能讓員工認(rèn)真準(zhǔn)確地做事情，但不能讓員工用心地做事情。普通制度是讓大家遵守制度，好的制度就是逼迫大家像老板一樣思考問題。

我們把所有的分享激勵機(jī)制全部打散，一批人到前端拉單子，項目報價成功以后就為這個項目立項。根據(jù)一開始預(yù)測的毛利和交付，會設(shè)定基本的項目崗位的津貼，要掙到超出預(yù)測的部分就是員工在自己創(chuàng)業(yè)。

公司培養(yǎng)人才的方式就是篩選項目經(jīng)理，這個方法不是完美的，但可以讓員工像老板一樣思考問題。

彭程：聽起來和美的文化很像。

李?。喊迅吖軘f到前線去獲取大的機(jī)會，在公司內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理成長。有的項目經(jīng)理帶了七個項目，要給這么多員工發(fā)工資，只能“拼死一戰(zhàn)”。

彭程：這是選拔“老板”的思路，

李?。簩?，但前提是公司要舍得把資源分給“老板”。物流這個產(chǎn)業(yè)高度離散，不要制度管人，因為管不了人。

彭程：盛豐是怎么處理這件事的？

楊智平：剛才談到的主題是組織和激勵，簡單介紹一下，現(xiàn)在總?cè)藬?shù)是2600個人，總部130人，包括財務(wù)、IT、安全、審計、法務(wù)、運營。

拋去總部的130人，剩下40個經(jīng)營主體要承擔(dān)獨立經(jīng)營指標(biāo)，激勵機(jī)制是只要賺錢就分享，一年兩次年度核算，春節(jié)前一次，6月一次，核算會綁定回款和現(xiàn)金流等指標(biāo)，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)以后超額利潤分享的比例會更大一點。

彭程：每年賺錢的經(jīng)營主體有多少個？

楊智平：從數(shù)字看來這幾年下來整個趨勢是向好的，因為有段時間經(jīng)營主體內(nèi)部委托比較復(fù)雜，現(xiàn)在我們也在做瘦身，去掉冗余，包括冗余的組織、冗余的流程、冗余的客戶。

彭程：對經(jīng)營主體的班子有什么要求，比如說在盛豐待過幾年？

楊智平：我們有一個包括財務(wù)核算、資金核算在內(nèi)的核算機(jī)制，是總部統(tǒng)一管理的。但經(jīng)營主體的帶頭人必須要真正具備經(jīng)營能力的，大概有幾個維度：能夠拿到客戶，能夠制定方案，能夠保證交付。

現(xiàn)在團(tuán)隊的帶頭人，有一些是早期跟著盛豐創(chuàng)業(yè)的，還有一部分是這幾年內(nèi)部梯隊培養(yǎng)出來的，還有一些外部吸納的，大概各占三分之一。

現(xiàn)在是最大限度減少委托，過去差點走成網(wǎng)絡(luò)形式，后來就徹底放開了，減少內(nèi)部委托效率能提高很多。

彭程：剛才提到的內(nèi)部交易定價也是一樣，要定好一個價錢，不然會老是有各種關(guān)系在。

楊智平：A公司拿了業(yè)務(wù)給B公司運作，就必須對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，否則總部的人完全陷入在內(nèi)部糾紛的協(xié)調(diào)，管理成本很高，而且是完全不真實的。

彭程：阿米巴就是內(nèi)部有很多交易，你們是市場化了向內(nèi)部走。

到這里這個環(huán)節(jié)就結(jié)束了，感謝幾位嘉賓的分享。

注：文/楊宏遠(yuǎn)，文章來源：運聯(lián)智庫(公眾號ID：tucmedia)，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力立場。

來源：楊宏遠(yuǎn)